Для многих генеральных директоров и руководителей центров ответственности работа с бюджетом, вероятно, представляет собой один из наименее увлекательных аспектов их ежедневной рутинной деятельности. Традиционный процесс бюджетного планирования превратился в корпоративный ритуал, совершаемый в последние четыре месяца каждого года: к концу сентября высшее руководство выпускает инструкцию, в которой кратко излагаются приоритеты и процедуры процесса планирования. В октябре высшее руководство дает предварительный ответ на черновые варианты представленных бюджетов, а в ноябре руководители различных центров ответственности сдают детальные планы, которые рассматриваются, а затем пересматриваются и дорабатываются перед окончательным утверждением их советом директоров в декабре. Компании с большим географическим разбросом деятельности и обслуживающие множество групп покупателей сталкиваются с дополнительными затруднениями при подготовке бюджета.
По мнению многих управленческих аналитиков, традиционный процесс планирования в организациях - один из главных факторов, обусловливающих неэффективное распределение ресурсов. Процесс составления бюджетов, в силу своей природы, не всегда динамичен и не выходит за рамки закостенелой ежегодной процедуры обсуждения и механического утверждения списка основных статей накладных расходов. К этому добавляются прочие хорошо известные недостатки:
бюджеты поддерживают и подтверждают старые структуры "командно-контрольного" стиля управления, развалины из прошлого, когда мир был более предсказуемым местом для ведения бизнеса. Будучи централизованным и иерархичным по своей природе, процесс бюджетирования становится барьером для стратегий изменения, подразумевающих работу в команде или передачу ответственности и полномочий;
бюджеты, как правило, увязываются с годовым циклом финансовой отчетности, которая предоставляется в установленных законом формах финансовой отчетности, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет. Этот цикл отчетности не подходит большинству компаний, действующих в среде с быстрыми изменениями на рынках и экономическими колебаниями. Ведь, несмотря на цикл отчетности, жизнь корпорации не заканчивается каждый год в полночь 31 декабря;
бюджетирование вырабатывает корпоративную культуру, основанную на подходе, который предполагает ежегодное приращение показателей, достигнутых в прошлом году, что превращает бюджет в ограничитель ожидаемого роста доходов и препятствие для снижения расходов;
процесс бюджетирования требует много времени на проверку данных и расчетов доходов и затрат, порождая при этом множество рабочих таблиц и версий бюджетов. Теряются возможности "качественного" использования времени для осмысления фундаментальных инструментов бизнеса, которые могут улучшить результаты деятельности;
бюджеты подавляют возможность добиться лучших результатов за счет совместных усилий подразделений компании. Вместо того, чтобы объединить силы для получения более выгодных условий у поставщиков, общего использования зданий и оборудования, создания новых рыночных возможностей и т. д. , подразделения защищают собственные узкопонимаемые интересы;
бюджеты становятся ненужными ко времени, когда они начинают исполняться. Большинство показателей бюджетов, так же как и предположения, на которых они основаны, рассчитываются исходя из прошлогодних данных и условий, формируются целый год и неприменимы до следующего периода. Условия на рынке могут за это время измениться радикально;
в бюджетах не удается оценить ведущие силы современной корпоративной жизни, увеличивающие стоимость акционерного капитала, такие как знания и интеллектуальный капитал.
регистрация компаний
